In den ersten beiden Serienteilen haben wir detailliert Projekterfahrungen aus der Anfangsphase [Link Teil 1] und den ersten Monaten einer agilen Transformation [Link Teil 2] beschrieben. Dieser letzte Teil richtet den Blick nach vorne und beschreibt, wie Arbeit und Methoden weiter optimiert werden können, sobald die ersten Hürden erfolgreich genommen wurden. Außerdem gibt er einen Einblick in die Arbeit der AAA zur Agilität.
Zu Beginn und in den ersten Monaten lag der Fokus der Transformation im laufenden Projekt (Dokumentenerstellung im Kontext der Einführung eines Leben-Bestandsführungssystems) vor allem auf der kontinuierlichen Anpassung der Arbeitsprozesse innerhalb des Teams. Eine nach außen gerichtete Kommunikation fand in erster Linie nur im Rahmen der Präsentation von Sprintergebnissen im Review statt.
Der Product Owner (PO) kommunizierte regelmäßig mit der Programmleitung über die geforderten Liefergegenstände, um eine Basis für die Priorisierung der User Stories im Team zu schaffen. Sehr schnell wurde deutlich, dass der direkte bilaterale Austausch mit anderen (agilen) Teams, mit dem Ziel Wissen zu teilen und Planungen besser abzustimmen, fehlte. Im Ergebnis steht die Erkenntnis, dass Vernetzung zwischen den Teams ein wesentlicher Erfolgsfaktor in agilen Projekten ist.
Unsere Empfehlung ist daher, sich als Team im Programm und im Unternehmen intensiv zu synchronisieren. Die Analyse relevanter Stakeholder und Schnittstellen zu anderen Teams ist dabei die Ausgangsbasis, wobei alle Rollen bzw. Mitglieder im Team einbezogen werden.
Während sich POs und Projektleiter zur Planung und Priorisierung von Inhalten abstimmen, tauschen sich Scrum Master zur konzeptionellen Weiterentwicklung der Agilität im Unternehmen und zu Methoden aus. Die Entwickler verschiedener Teams haben parallel dazu eigene Termine zum Austausch technischer Fragestellungen, analog dazu steht der Austausch beteiligter Fachbereiche.
Der Austausch schafft Transparenz, was wiederum zu Erkenntnisgewinn und schlussendlich zu nachhaltigen, übergreifend abgestimmten Lösungen für identifizierte Problemstellungen führt. Dieser Dialog trägt zur Reifung des Teams bei und verbessert dadurch die erzielten Ergebnisse.
Die Projekterfahrungen des Autors wurden mit dem umfangreichen Theorie- und Praxiswissen aus beendeten Projekten der AAA abgeglichen. Zusammengetragen wurde dieses Wissen von der agilen Community des Unternehmens. Ziel der agilen Community ist der Wissensaufbau innerhalb der AAA zu agilen Methoden und Trends, um unsere Kunden anschließend bestmöglich im Rahmen der Transformation beraten zu können. Hierzu werden Themen mit agilem Bezug in einem Backlog priorisiert, in vierwöchigen Sprints jeweils eine Story bearbeitet und mit einem internen Expertenkreis anschließend diskutiert. Die im Backlog priorisierten Themenimpulse resultieren häufig aus Kundensituationen im Kontext agiler Transformation.
Das Aufzeigen von Umsetzungsmöglichkeiten agiler Methoden bei Regulatorik-Projekten, die kritische Auseinandersetzung mit verschiedenen agilen Frameworks sowie die Analyse von Kennzahlen und Erfolgsmaßstäben waren neben zahlreichen weiteren Themen Bestandteil der internen Lösungsfindung in der agilen Community.
In den drei abgeschlossenen Artikeln wird deutlich, dass agile Transformation kein Selbstläufer ist, sondern in allen Projektphasen aktiv orchestriert und bewirtschaftet werden muss. Unterschiede und Abweichungen zwischen klassischem und agilem Vorgehen müssen identifiziert und gemeinsam mit der Unternehmung sowie mit dem Team gelöst werden. Hier gibt es keine allgemeingültige Best Practice, weshalb die Symbiose zwischen theoretischer Erfahrungsfindung und praktischer Anwendung ungemein wichtig ist. Die AAA bringt diese Kompetenz mit und baut sie in der agilen Community und auf Kundenprojekten immer weiter aus. Wir stehen Ihnen als Diskussions- und Umsetzungspartner rund um das Thema Agilität zur Seite und freuen uns auf Ihre Nachricht. Sprechen Sie Herrn David Feldmann gerne an.