Andreas Arnold, Autor bei A-A-A

Unsere Erfahrungen mit agiler Transformation „bottom-up“ – Teil 2

Der zweite Teil der Serie zur agilen Transformation handelt von den Erfahrungen, die das Team in den ersten Monaten nach der Umstellung vom Klassischen ins Agile gesammelt hat. Welche Erkenntnisse aus der Initialisierungsphase gewonnen wurden, lesen Sie hier: [Link Teil 1]

Crossfunktionalität ist nach unserem Verständnis eine wesentliche Eigenschaft eines agilen Teams. Sie beschreibt die Fähigkeit des Teams, ohne wesentliche Hilfe von außen ein Inkrement (Produktbestandteil) zu entwickeln und auszuliefern.
Im hier betrachteten Programm wurde ein Bestandsführungssystem für den Bereich Leben implementiert und weiterentwickelt. In diesem Zusammenhang wurden durch ein Projektteam, in dem der Fachbereich Mitglied war, Schriftstücke ausgeliefert. Der Fachbereich definierte die inhaltlichen Vorgaben und übernahm den abschließenden Test. Umgesetzt wurden die Anforderungen nach einer Business Analyse in zwei verschiedenen Softwarelösungen. Die Umsetzung der Anforderungen unter Beteiligung heterogener Akteure erforderte ein intelligentes Schneiden des Teams im agilen Kontext. Nach einigen Sprints stellte sich heraus, dass diese crossfunktionalen Teammeetings immer auf zwei Informationsebenen stattfanden: Fachbereich und Business Analyse konzipierten die Vorgaben, während die Entwickler diese erst anschließend umsetzen konnten. Mit dieser Erkenntnis wurde adjustiert und Dailys ab sofort getrennt voneinander durchgeführt. Was zunächst sinnvoll erschien, da sich die einzelnen Teammitglieder ausschließlich auf die für sie relevanten Termine fokussierten, führte jedoch dazu, dass die Kommunikation zwischen Fachbereich/Business Analyse und Entwicklung sich im Wesentlichen auf die Refinements beschränkte. Die Umsetzungsgeschwindigkeit verlangsamte sich, da Rückfragen zu Anforderungen zu zögerlich und fachlich nicht ausreichend spezifisch gestellt wurden. Ein kontinuierliches, gemeinsames Arbeiten an den Produktanforderungen über kurze Wege ist wesentlich für den Erfolg und muss vom Team eingefordert werden. Alles, was nicht im direkten Wirkungsradius des Teams liegt, im Projekt beispielsweise die Erstellung der Testfälle, verringert merklich die Velocity (Umfang an Aufgaben, die das Team in einem Sprint erledigt). Sinnvoll geschnittene und vorbereitete Sprint-Events, Integration von Skills in das Team sowie regelmäßige Absprachen außerhalb der festen Termine sind die entscheidenden Erfolgsfaktoren.

Positiv zu erwähnen ist das Releasemanagement im Programm. Für die drei Output-Teams im Projekt gab es einen Releasemanager, der die Deployments koordinierte und sich mit dem übergreifenden Programm-Releasemanagement für die Bestandssoftware abstimmte. Die anstehenden Deployments wurden in den Plannings berücksichtigt. Darüber hinaus gab es einen täglichen Austausch dazu, was wann auf welche Umgebung deployed werden musste. Ohne einen zentralen Koordinator und feste Deploymentstrukturen laufen Softwareinstallationen unstrukturiert ab, was in einer Projektphase ohne Releasemanager für drei Teams offensichtlich wurde.

An den genannten Beispielen wird deutlich, dass Agilität vor allem davon lebt, dass jedes Team sein eigenes Vorgehen retrospektiv regelmäßig hinterfragt und auf aktuelle Gegebenheiten anpasst. Nach einigen Sprints pendelt sich ein funktionierendes Vorgehen ein, wobei es auch zulässig ist, agile Methoden nicht immer streng nach Lehrbuch, sondern sinnvoll für das Team und für das Projekt anzuwenden: Wenn eine Methode nicht funktioniert, passt das Team sie an. Ganz nach dem Motto: Überprüfung (inspection) und Anpassung (adaption) des täglichen Handelns.

Wie beim letzten Teil gilt auch hier: Bei Fragen und Wünschen kommen Sie gerne auf Herrn David Feldmann zu.

Unsere Erfahrungen mit agiler Transformation „bottom-up“ – Teil 1

Agiles Projektmanagement findet in immer mehr Versicherungsunternehmen Einzug in den Projektalltag. Der Autor dieses Erfahrungsberichts hat als Product Owner (PO) im Kontext Outputmanagement im Programm zur Einführung eines Leben-Bestandsführungssystems in zwei Teams eine solche, noch andauernde, Transformation ein Jahr lang begleitet. Seine Erfahrungen werden mit dem Wissen aus anderen Projekten der AAA verglichen und bewertet. Im ersten Teil dieser Serie geht es um die Vorüberlegungen und Initialisierung der Transformation. Der zweite Teil ist ein Bericht über die ersten Monate im agilen Umfeld, der letzte Teil behandelt Weiterentwicklungspotentiale.

In einem komplexen Umfeld, in dem Ziele und Anforderungen schwierig zu greifen sowie selten statisch sind und ein optimales Vorgehen zur Abarbeitung von Aufgaben nicht immer klar erkennbar ist, spielt Agilität seine Vorteile aus. Im iterativen Arbeitsprozess, der auf die Optimierung eines Produkts ausgerichtet ist, werden in kurzen Abständen Softwarepakete als sogenannte Inkremente entwickelt. Das Team holt sich sodann Feedback von seinen Stakeholdern ein und kann dieses wiederum über einen kurzen Planungshorizont in das Produkt einfließen lassen. Agile Frameworks wie beispielsweise Scrum dienen hierbei als Leitplanken und postulieren ein Mindset, das für das Gelingen von Agilität im Unternehmen etabliert werden muss.

Vor dem Start der Transformation wurde analysiert, ob Agilität für die vorhandenen Anforderungen überhaupt der richtige Projektdesignansatz ist. Für den Kunden war Agilität per se nichts Neues, da es im Hause schon einige Teams gab, die agil arbeiten. Entsprechend gab es vom Management die Vorgabe, das Programm ebenfalls agil aufzustellen. Unterstützt wurde dies beispielsweise durch einen internen Scrum Master, der Erfahrungen aus anderen Teams und Projekten mitbrachte. Gemeinsam mit dem Scrum Master wurden auf Teamebene Ziele der Transformation definiert: Liefertermine sollten zuverlässiger als bisher eingehalten werden können und der Fokus auf wesentliche Aufgaben geschärft werden durch methodische Unterstützung. Insgesamt ist es also wichtig, dass Agilität von oben gelebt wird und die Teams bei der Transformation unterstützt werden. Als einzelnes Team hat man ohne Rückhalt von der Projektorganisation wenig Chance, da viele teamübergreifende Prozesse im Sinne der Agilität aufeinander abgestimmt werden müssen. Auf der anderen Seite muss aber auch auf Teamebene geprüft werden, wie agile Methoden möglichst effizient eingesetzt werden können und was genau das Ziel der Transformation für das Team ist.

Vor allem in den ersten Wochen der Umstellung gab es häufig noch Reibungen und Unklarheiten bzgl. der Rollenverständnisse und der Abstimmungen mit anderen Teams. Einen eigenen Scrum Master gab es für das Team nicht, weshalb der PO die Rolle mit übernehmen musste. Diese Doppelbelastung ist vor allem am Anfang nicht zu unterschätzen, da hier viele Voraussetzungen für das spätere Gelingen gelegt werden. Der Fokus auf die originären PO-Aufgaben war deshalb nicht immer gegeben, da nebenbei viele Hindernisse aufgelöst und Prozesse etabliert werden mussten. Die Einbindung eines erfahrenen Scrum Masters hätte diese Reibungsverluste verringert. Konkret ging es am Anfang vor allem darum, sich gemeinsam mit dem Team der neuen Arbeitsweise und den Scrum-Events (Sprint, Planning, Daily, Review, Retrospektive) anzunähern. Das forderte Zeit und Geduld, da viele Kolleg*innen bis dato noch keine Erfahrungen mit Scrum hatten. Vor allem die Retrospektiven, in denen das Team die Arbeitsweise des letzten Sprints reflektiert, haben sich hier als Methode für einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess als wertvoll erwiesen. Auch nach außen hin müssen die neuen Rollen und Arbeitsweisen verstanden und akzeptiert werden, d.h. nicht nur das eigene Team, sondern auch das Umfeld muss eingebunden werden. Dies betrifft Prozesse (Anforderungen mussten neuerdings über das Refinement, d.h. Abstimmung der Anforderungen, ins Team kommuniziert werden) und Planungen (Termine wurden bzgl. der Sprintzyklen synchronisiert). Klare Rollenbeschreibungen, methodische Einführungen für das Team sowie die Kommunikation der neuen Prozesse und Erwartungshaltungen nach außen sind hier entscheidende Erfolgsfaktoren.

Ziel der Initialisierungsphase sollte es insgesamt sein, die Grundlage für einen fließenden Prozess zu legen und Spielregeln zu definieren. Ob die Initialisierungsphase auch für das konkrete Projekt seinen Zweck erfüllt hat, wird im nächsten Serienteil erörtert.

Sollte es in Ihrem Hause Fragen zum Umgang und zu den Herausforderungen mit der agilen Transformation geben, stehen wir Ihnen gerne beratend zur Seite. Wenden Sie sich hierzu einfach an Herrn David Feldmann.

AAA unterstützt FRIDA – Free Insurance Data Initiative – FRIDA ist eine Kollaboration von Versicherern und Unterstützern.

In der Versicherungsbranche mangelt es an offenen Schnittstellen. Da es keine Norm oder keine einheitliche Standardisierung von Datensätzen gibt, ist der Datenaustausch zwischen Versicherern, Kunden und Drittanbietern bisher oftmals langwierig, kostenintensiv und ineffizient.

FRIDA fördert und etabliert offene Standards im digitalen Versicherungswesen und zu verbundenen Geschäftsbereichen. Dabei setzt FRIDA auf die strukturierte Zusammenarbeit zwischen Versicherern und Versicherten sowie weiteren Playern in digitalen Ökosystemen.

Die VISION von FRIDA ist es, den einfachen und sicheren Zugang zu Versicherungsdaten zu ermöglichen; dort, wo es für Versicherte sinnvoll und vorteilhaft ist.

Als MISSION versteht FRIDA die Unterstützung von Versicherern und ihren Partnern im Digitalisierungsprozess durch kundenzentrierte Use-Cases, FRIDA motiviert alle Marktbeteiligten zu transparenten Kooperationen.

Ein einheitlicher Schnittstellenstandard ermöglicht einen effizienteren Datenaustausch und damit weitere innovative Zusatzdienste bei gleichzeitiger Datensicherheit. FRIDA ist damit ein wesentlicher Enabler für digitale Ökosysteme z.B. in den Bereichen Health, Cyber oder Car und nicht zuletzt übergreifenden Initiativen wie dem Rentencockpit. Dieser Austausch wird Erfolgsfaktor für alle Versicherer in der digitalen Transformation sowie der zukünftigen strategischen Ausrichtung. Mit dem Engagement für FRIDA – Free Insurance Data Initiative unterstreichen wir unseren Anspruch die Zukunft der Branche aktiv mitzugestalten.

Wir freuen uns, Teil dieser dynamischen Kollaboration zu sein. Wenn Sie Interesse an unserer Beteiligung an dieser Initiative haben, bitten wir Sie um eine kurze Nachricht an .

IDD meets Nachhaltigkeit – neue Anforderungen an das Produktmanagement sowie die Beratung und den Vertrieb von Versicherungsanlageprodukten – AAA White Paper „IDD Novelle“ abrufbar

Mit der seit April 2021 vorliegenden delegierten Verordnung wird ein deutliches Signal gesetzt, um Investitionen in nachhaltige Finanzmittel zu forcieren und die Nachfrage der Anleger nach nachhaltigen Investments zu mobilisieren. Zwangsläufig führen die geplanten Anforderungen zu einem höheren Aufwand bei Herstellern und vor allem bei Vertreibern in der Beratung.

Die vorliegende delegierte Verordnung erfordert perspektivisch Anpassungen von der Produktidee bis zum Produktabschluss und ggf. der Nachbetreuung. Dies betrifft sowohl

die Einbeziehung von Nachhaltigkeitsfaktoren, -risiken und -präferenzen in die Aufsichts- und Lenkungsanforderungen an Versicherungsunternehmen und -vermittler (Produktentwicklung und -genehmigung), als auch
die in der Beratung und im Vertrieb von Versicherungsanlageprodukten geltenden Informationspflichten und Wohlverhaltensregeln.

Diese inzwischen unzweifelhaft als Megatrend bezeichnete und in Teilen bereits gesetzlich fixierte Forderung nach mehr Nachhaltigkeit in der gesamten Branche wird die Marktteilnehmer in den kommenden Jahren in allen Bereichen fordern und Anpassungsbedarf an den bestehenden Produkten und Prozessen auslösen.

Wir haben uns bereits vor einigen Jahren umfangreich mit den Anforderungen und den Auswirkungen der IDD auf die Branche beschäftigt und unsere Expertise erfolgreich in IDD Projekte eingebracht. Mit der aktuellen delegierten Verordnung der EU haben wir uns intensiv auseinandergesetzt, um Marktteilnehmern eine Empfehlung für den konkreten Handlungsbedarf zur Diskussion stellen zu können.

Damit unterstützen wir Versicherungsunternehmen und Vertriebsorganisationen bei der Identifikation ihrer jeweiligen konkreten Handlungsfelder, insbesondere bei

der frühzeitigen Prüfung der Relevanz der Anforderungen für die eigene Organisation
der Implementierung der personellen, organisatorischen und prozessualen Voraussetzungen zur Sicherstellung der Anforderungen an das Produktmanagement sowie die bedürfnisorientierte Beratung und Betreuung
der Identifikation von Interessenkonflikten und der Erweiterung eines Interessenkonfliktmanagements
der Anpassung der notwendigen Beratungs- und IT-Systeme und –Architekturen

Wenn Sie Interesse an unserem aktuellen White Paper „IDD-Novelle“ oder an einem Austausch mit Kollegen anderer Versicherer haben, bitten wir Sie um eine kurze Nachricht an . Gerne lassen wir Ihnen unsere Information zukommen und berücksichtigen Ihre Anregungen und Ideen im Rahmen der Vorbereitung eines möglichen Roundtable zu diesem Thema.

Komplexität im Leben-Output-Management nicht unterschätzen!

Bei der Einführung eines neuen Bestandssystems, der Entwicklung eines neuen Produkts oder der Implementierung neuer Geschäftsvorfälle in der Lebensversicherung gibt es eine Vielzahl an neuen Inhalten, technischen Umsetzungen und prozessualen Verflechtungen, die konzipiert und getestet werden müssen. Der Druck von Dokumenten spielt dabei fast immer eine Rolle und steht am Ende einer langen Prozesskette, was bei manchen Versicherern dazu führt, dem Thema weniger Beachtung als nötig zu schenken. Die Qualität der Druckstücke determiniert jedoch zum einen den Erfolg in der Kundenkommunikation und zum anderen die rechtliche Integrität des Versicherers, denn eine Police beispielsweise ist das rechtlich bindende Vertragsdokument einer Versicherung. Hierbei muss der Spagat zwischen einer Massenverarbeitung aufgrund der hohen Fallzahlen und der Individualisierung der Briefe bzgl. Geschäftsvorfall, Produkt, Kundendaten etc. gemeistert werden. Der Trend geht heute stark in Richtung digitale Kundenkorrespondenz, sodass der Kunde seine Police z.B. über eine App sichten und dort auch gleich digital unterschreiben kann. Das ist nicht nur einfach handhabbar und schnell erledigt, es ist auch nachhaltig, da es viel Papier spart. Allerdings erhöht diese Art der Bereitstellung die Komplexität des Outputs noch zusätzlich und macht ein strukturiertes Vorgehen umso notwendiger.

Oft lautet die Anforderung an die neuen Briefe schlicht „Bitte so, wie im Altsystem umsetzen“, in der Hoffnung, man könne die Vorgaben einfach 1:1 kopieren und es funktioniere genauso wie vorher. Die Herausforderung besteht jedoch darin, die teilweise neuen und komplexen, fachlichen Anforderungen für das Dokument in technischen Input für das Korrespondenzsystem zu übersetzen. Grundsätzlich wird ein Brief aus vielen Textbausteinen zusammengesetzt, die jeweils ihre eigene Andrucklogiken (z.B. Andruck nur bei Tarif XY) und Variablen (z.B. der Beitrag, den der Kunde zahlt) haben. Je kundenindividualisierter der Brief, desto feingliedriger die dahinter liegende Logik. Die Komplexität wird weiter dadurch gesteigert, dass man nicht zwangsläufig alle Daten aus dem (neuen, noch im Test befindlichen) Bestandssystem bekommt, sondern auf Umsysteme und Schnittstellen für die Datenlieferung angewiesen ist, die jeweils an das Korrespondenzsystem angebunden werden müssen. Außerdem muss nicht nur der Inhalt, sondern auch die Infrastruktur der Briefsendung wohl durchdacht werden, damit z.B. die Post beim richtigen Empfänger ankommt.

Ein gut abgestimmtes Team, bestehend aus Fachbereich (Definition der Vorgaben), Technik (Umsetzung der Vorgaben im Korrespondenzsystem), Business Analyse (Vermittlung zwischen Fachbereich und Technik), Testmanagement (Betreuung des Tests) und Teilprojektleitung (Koordination von Aufgaben und Kanalisation von Anforderungen), ist eine wichtige Voraussetzung für ein gutes Gelingen.

Unser Ansprechpartner David Feldmann hat als Business Analyst sowie als Teilprojektleiter bei der Einführung eines neuen Leben-Bestandssystems viel Erfahrung im Output-Management sammeln können und steht für Ihre Fragen gerne zur Verfügung.

Wir gehören auch laut Handelsblatt 2020 zu den Besten der Branche!

Mit 2020 verabschieden wir ein außergewöhnliches Jahr. Ein Jahr, das für uns alle unerwartete Veränderungen und Herausforderungen bereitgehalten hat.

Wir tragen fleißig unsere Masken, waschen uns die Hände und halten Abstand. Wir haben die neue Situation akzeptiert und nehmen die damit verbundenen Herausforderungen an. Wir alle geben auch im Homeoffice das Beste in der Zusammenarbeit mit unseren Kunden und zur Erreichung unserer Projektziele.

Wir sind stolz auf uns als Team, auch in ungewohnten Zeiten für den Erfolg unserer Kunden alles geben zu haben. Umso schöner ist es, dass dies auch extern gesehen und gewürdigt wird.

Wir gehören auch laut Handelsblatt 2020 zu den Besten der Branche!

Autor: Manuel Heckel, Erscheinungsdatum: 01.12.2020, Hier geht es zu dem Artikel!

Wir bedanken uns bei unseren Kunden für das geschenkte Vertrauen, unseren Partnern für die Unterstützung und die gute Zusammenarbeit sowie bei unseren Mitarbeitern für das gezeigte Engagement, die Flexibilität und jedes einzelne Lachen in der virtuellen Zusammenarbeit.

Wir nehmen diese Auszeichnung als Ansporn und wünschen uns allen friedliche Feiertage sowie einen guten Rusch in ein gesundes und erfolgreiches Jahr 2021.

Bleiben Sie gesund und fröhlich – Ihr AAA-Team

Internes Kontrollsystem (IKS) – Im Spannungsfeld wachsender regulatorischen Anforderungen!

Als Überwachungs- und Kontrollsystem, wie auch als Steuerungssystem stellt das IKS eine zentrale Rolle in Versicherungsunternehmen dar und ist heute in den Unternehmen weitgehend implementiert. Spätestens seit Solvency II gerät das IKS in den Fokus der Aufsichtsbehörden und auch zukünftig wird die zunehmende Regulierung die Auf- und Ablauforganisation n den Unternehmen adressieren. Erste Versicherer haben aufgrund externer oder interner Prüfungsaktivität die Analyse und Bewertung ihres IKS adressiert, um etwaige negative ökonomische Auswirkungen oder Reputationsrisiken zu identifizieren und diese adäquat zu managen „bevor das Kind in den Brunnen gefallen ist“.

Es ist sehr deutlich, dass der Umfang der regulatorischen Anforderungen an die Marktteilnehmer in der Versicherungsbranche nicht nur stetig zunimmt, sondern die Anforderungen in ihrer Ausgestaltung mit der Bankenbranche harmonisiert werden. Diese Harmonisierung erfordert eine zeitnahe Auseinandersetzung mit den bereits geltenden Anforderungen an die Transparenz von Aufbau-, Ablauforganisation und Prozessen sowie deren Dokumentation, kurzum mit der Geschäftsorganisation.

Ein erfolgreiches und zugleich funktionierendes IKS verfolgt vorrangig das Ziel, dass ein Kontrollrahmen entsteht, der zum einen gleiche Regeln für Produzenten von ähnlichen (Finanz-) Produkten und Dienstleistungen definiert. Darüber hinaus ist es erklärtes Ziel der Aufsicht eine vergleichbare aufsichtsrechtliche Bewertung von aufbau- und ablauforganisatorischen Anforderungen sowie die adäquate Behandlung in der Überwachung und Prüfung aller Marktteilnehmer zu manifestieren.

Es ist an der Zeit ein bestehendes IKS hinsichtlich seiner Ausgestaltung und Wirksamkeit zu überprüfen und ggf. zu überarbeiten. Ein funktionierendes Kontrollsystem hilft nicht nur intern bei der Abwehr monetärer Schäden, sondern zahlt auf die Erfüllung geltender gesetzlicher Anforderungen ein.

Insbesondere mit Blick auf die Prozesslandschaft ist es zwingend notwendig, mit dem IKS ein rollierendes System zu schaffen, das den heutigen und zukünftigen Anforderungen gewachsen ist und gleichzeitig geeignet ist kommende Änderungen zeitnah zu adaptieren.

Lassen Sie uns die aktuelle Situation in Ihrem Hause gemeinsam beleuchten und bestehenden Handlungsbedarf herausarbeiten. Unser Ansprechpartner, Axel Kirchhoff, ist bei Interesse gerne für Sie da.

Der Buchauszug für Versicherungsvermittler – Recht trifft Technik

Datenhaushalt als grundlegender Erfolgsfaktor

Der Buchauszug dient dem Versicherungsvermittler als Grundlage zum Nachvollzug seiner Provisionsansprüche. Hierzu muss er alle Angaben enthalten um zu jedem potentiell provisionsrelevanten Vorgang die Höhe und die Rechtmäßigkeit des Provisionsanspruchs nachvollziehen zu können. In der Regel wird der Buchauszug nicht bei einer gut laufenden partnerschaftlichen Geschäftsbeziehung angefordert und rechtlich gibt es nahezu keine Gründe der Anforderung nicht nachkommen zu müssen. Das nicht erstellen können oder wollen wird die eigene Verhandlungsposition stark schwächen.

Der inhaltliche Umfang eines Buchauszugs begründet sich hauptsächlich aus den Provisionsvereinbarungen, den Provisionstabellen und weiteren Dokumenten und Abreden, die sich auf den Provisionsanspruch des Vermittlers beziehen. Hierbei sind nicht nur einmalige Provisionszahlungen abzubilden, sondern auch laufende Provisionszahlungen und Zahlungen, welche als Provisionssurrogat anzusehen sind. Die Angabe einer Information im Buchauszug sollte immer auf ihre Provisionsrelevanz hin überprüft werden, um unnötige Angaben zu vermeiden.

Anschließend wird ermittelt, ob alle benötigten Daten systemseitig gepflegt und technisch abrufbar sind. Notwendig dazu ist die attributweise Analyse und Klärung der Datenherkunft aus den jeweiligen Systemen der individuellen Anwendungslandschaft. Ziel ist die eindeutige und konsistente Klärung der Datenherkunft je Attribut, inklusive der für den Buchauszug notwendigen Historie. Ein DWH stellt eine sehr zuverlässige, wenn auch selten vollständige Quelle für einen Buchauszug dar.

Sind für alle Attribute des Buchauszuges die Herkunft und der Weg der Daten bis in den Buchauszug geklärt, stellt sich die Frage, wie die Daten im späteren Buchauszug adäquat dargestellt werden sollen. Die vertragsgebundene Speicherung in den Bestandssystemen muss für den Buchauszug in eine vermittlerbezogene Darstellung gewandelt werden. Diese vermittlerbezogene Ansicht muss dann, wegen der im Gesetz geforderten leichten Verständlichkeit, jedoch immer noch die Möglichkeit bieten, den Lebenszyklus des Versicherungsvertrags mit allen provisionsrelevanten Änderungen nachzuvollziehen.

Die bisher aufgezeigten Schwierigkeiten, die im Laufe eines Buchauszug-Projekts auf das Projektteam zukommen, zeigen deutlich, dass ein modernes, agiles Projektsetup beinahe zwingend erforderlich ist. Da die hohe fachliche Komplexität des Themas nicht zwingend mit der Realität einhergeht und auch die Systemarchitektur an sich komplex sein kann, ist nach der Projektinitiierungsphase dringend angeraten, in einem Prototyping-Verfahren den gesamten Anforderungskatalog abzuarbeiten.

Auch wenn das Projekt „Buchauszug“ wie ein rechtliches Thema beginnt, wird es im weiteren Verlauf überwiegend ein IT-Projekt.

Bei Interesse oder Rückfragen melden Sie sich gerne für einen Austausch bei Markus Hartkopf.

Fraud Detection – Aktuelle Trends in der Versicherungsbranche

Die Corona-Pandemie trifft die deutsche Wirtschaft und den Arbeitsmarkt trotz massiver staatlicher Hilfen härter als noch im Frühjahr angenommen. Die Bundesregierung erwartet nun, dass im laufenden Jahr 2020 das Bruttoinlandsprodukt um mehr als 5,4 Prozent zurückgeht, bezogen auf den Vorjahreszeitraum.

Auch der Versicherungsmarkt kann sich dem aktuellen Abwärtstrend nicht entziehen. Versicherungsunternehmen müssen daher ihre Finanzen, Cashflow-Erwartungen und Investitionsvorhaben neu justieren.

Der Versicherungsbetrug wird in der Pandemie allerdings keine Pause einlegen. Der „Coalition Against Insurance Fraud“ schätzt die Einnahmeausfälle in den USA, verursacht durch Versicherungsbetrug, in diesem Jahr in Höhe von 80 bis 100 Mrd. US-Dollar. Auch in Deutschland liegt der geschätzte Schaden durch Versicherungsbetrug in immenser Höhe. Der Gesamtverband der Deutschen Versicherungswirtschaft (GDV) hat den Schaden im Jahr 2018 auf 5 Mrd. Euro, fast 10% der Versicherungsleistungen, taxiert.

Für die Versicherer ist es daher enorm wichtig, den Gesamtkontext von Versicherungsbetrug zu verstehen, auf Betrugsversuche adäquat zu reagieren diese einzudämmen.

Damit die Branche die zukünftigen Herausforderungen besser bewältigen kann, sollten die aktuellen Trends in der „Fraud Detection“ bekannt sein:

Versicherungsbetrug ist derweil global und vor allem agil. Die Branche kann sich auf die traditionellen Techniken nicht mehr verlassen. Im digitalen Zeitalter benötigen die Fahnder differenzierte Eigenschaften und agile Arbeitsweisen. Eine Untersuchung, die auf Grundlage der Menge und Nutzung personenrelevanter Informationen zu einer strafrechtlichen Verfolgung führen soll, muss immer auch die Auswirkungen auf die Privatsphäre beachten. Die regulatorischen EU-Datenschutzgrundverordnung müssen stets beachtet werden. Hierbei ist es notwendig, eine intelligente Art der Beweisführung zu etablieren, damit sowohl der Ermittlungserfolg als auch die strafrechtliche Verfolgung gewährleistet werden kann.

Einige Versicherer haben die Bedeutung der Sozialen Medien erkannt und beschäftigen eine Reihe von Data-Analysten, die diverse Werkzeuge für die Automatisierung der Analysen einsetzen. Die Komplexität beim Einsatz solcher Werkzeuge besteht darin, ob diese mit der verfügbaren IT-Peripherie kompatibel sind und ob diese zuverlässig auf der Plattform funktionieren. „Soziale Medien“ bzw. „Soziale Netzwerke“ werden als Informationsquelle hochgeschätzt:
- Gewinnen von Informationen aus Aufzeichnungen von Befragungen, E-Mail-Konversationen und Social Media-Websites, sowie Evaluation dieser aus (unstrukturierten) Quellen.
- Vergleichen von Trends und Erkennung von Gewohnheiten im Benutzerverhalten.
- Analyse von versteckten Beziehungen durch Netzwerkanalyse und Datenkorrelation.

Die Konsortien (Vereinigung von rechtlich und wirtschaftlich selbstständigen Unternehmen) erhalten immer mehr Beachtung in der gesamten Versicherungsbranche. Konsortien können einen Rundumblick über strittige und zweifelhafte Aktivitäten sowohl über mehrere Unternehmen als auch branchenübergreifend geben und erlauben somit eine bessere Beurteilung der Gesamtsituation. Die Verfügbarkeit von Versicherungskonsortien variiert allerdings aktuell je nach Region und Land. Beispielsweise in Kanada hat sich die Non-Profit-Organisation “Canadian National Insurance Crime Services” (CANATICS) bei der Analyse ganzheitlicher Unternehmensaktivitäten sowie der Bereitstellung wertvoller Überwachungsdaten etabliert.

Die ständige Erweiterung der Versicherungsprodukte, vor allem in der Lebens- und Krankenversicherung, erhöht zusätzlich die Wahrscheinlichkeit beim Versicherungsbetrug. Bei kleineren Versicherern fehlen häufig die Ressourcen, sich gegen neue Betrugsmethoden zu behaupten.

Die gute Nachricht ist, dass Fraud Detection eine gute Erfolgsbilanz bei der Reduzierung von Betrug in der Versicherungsbranche aufweisen kann. Prävention ist also in der Tat möglich, solange Versicherer auf starke Partner mit entsprechender Expertise setzen.

Sollten Sie sich zu dem Thema „Fraud Detection“ austauschen wollen, ist unser Ansprechpartner Majid Tehrani gerne für Sie da.

Umdenken in Zeiten von Corona – Wann fällt der Startschuss für die “Smarte Agentur“?

Digitalisierung war schon vor der Pandemie das dominierende Schlagwort, um Trends und Veränderungen in der Versicherungswirtschaft zu beschreiben. Zusätzlich beeinflussen aktuell Social Distancing, Maskenpflicht und die wirtschaftlichen Auswirkungen der Pandemie sowohl Art als auch Umfang persönlicher Kontakte und damit auch den personenbezogenen Versicherungsvertrieb.

Als Konsequenz ergeben sich daraus Veränderungen in der Art und Weise, wie Versicherer Ihre Kunden erreichen und beraten sowie Ihre Produkte verkaufen. Die Digitalisierung von Agenturen und die Verlagerung des bisher persönlichen Kontaktes auf digitale Medien wie z. B. Videokonferenzen sind die spontan und häufig genannten Antworten auf diese Herausforderung.

Letztlich ist die Frage zu klären, ob diese Ansätze ausreichend und zielführend sind oder ob eine grundsätzliche Neuordnung der Vertriebskanäle und perspektivisch eine neue Rolle der Agenturen zu diskutieren ist. Um sich diesem Gedanken zu nähern, ist eine Beantwortung der folgenden Fragen zu empfehlen:

Verschwimmen bei einer Harmonisierung der Kommunikationskanäle nicht auch die Differenzierungsmerkmale, zum Beispiel zwischen Agentur und Service Center?
Erkennt ein Kunde in einer Videoberatung einen qualitativen Unterschied zwischen Agenturberater und Call-Center Agent?
Ändert sich bei digitaler Kommunikation die Kundenerwartung hinsichtlich der Erreichbarkeit und werden von digitalen Agenturen signifikant längere Servicezeiten erwartet?
Wie verändern sich Leistungsschwerpunkte der Agenturen und wie das Zusammenspiel verschiedener Kanäle bei der Neukundengewinnung und bei der Kundenbetreuung?
Ist das Angebot der zukünftigen Agentur eher mit einem Lebensmittelkauf bei EDEKA bzw. REWE zu vergleichen oder doch mit dem beim Discounter? Sprich, bleibt es bei dem Grundsatz „Ein identischer Preis für alle Kanäle“ oder darf der Preis für das Produkt in der “Experten-Agentur“ auf Grund der individuelleren Beratung höher sein?
Passt die Vergütungssystematik zukünftig noch oder sind die Vergütungsmodelle für Agenturen neu zu gestalten?

Und nein, dies ist kein Plädoyer für das Ende der personenbasierten Vertriebswege, kein Abgesang auf Agenturen, Makler und Mehrfachagenten. Es ist vielmehr ein Aufruf die Vertriebswelt neu zu gestalten. Zur Verdeutlichung der Spannbreite möglicher Ansätze, hier zwei exemplarische Beispiele:

Ausgestaltung der Geschäftsstellen als moderne, multifunktionale Location, in der es nicht nur Versicherungsberatung, sondern auch Kaffee, Internetstationen oder Snacks gibt. Die Optionen und Ideen zur Verschmelzung verschiedener lokaler Angebote zum Aufbau und zur Etablierung eines begeisternden Hotspots sind vielfältig und können als Ergänzung zu einem erweiterten digitalen Kommunikationsangebot sowohl das Neugeschäft als auch die Kundenbegeisterung beflügeln.
Wandel der Agentur vom Verkäufer zum Betreuer durch eine signifikant stärkere Fokussierung der Agentur auf Beratungsleistungen, z. B. zum Thema Prävention im Zusammenspiel mit Experten aus den Bereichen Sicherheitstechnik oder des Gesundheitswesen etc. als Teil eines neuen, nicht zwingend digitalen, Ökosystems.

Bei allen notwendigen Überlegungen zur zukünftigen Ausrichtung des Vertriebs und der Betreuungskonzepte existieren zwei konstante Forderungen: Zum einen sind Einbrüche im Neugeschäft zu vermeiden und zum anderen die regulatorischen Anforderungen, z.B. aus der IDD zu erfüllen.

Im Ergebnis reift die Erkenntnis, dass die ausschließliche Einführung technischer Optionen zur digitalen Kommunikation mit Kunden und Interessenten für die erfolgreiche Zukunft von Agenturen nicht ausreicht.

Auf dem Weg zu ganzheitlichen Konzepten und Lösungen sollten Sie mit uns sprechen.

Unser Ansprechpartner, Michael Fenz, ist bei Interesse gerne für Sie da.