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Helfen (Mikro-) Versicherungen die Ziele für nachhaltige Entwicklung zu realisieren? Teil II 

In unserem letzten Artikel zu (Mikro-) Versicherungen hatten wir eine grundsätzliche Einführung zu dem Thema gegeben, die (Mikro-) Versicherungen definiert und angekündigt, dass wir ihre Wirkung auf die Erreichung der sustainable development goals (SDGs) anhand von drei Beispielen aufzeigen.  

Im Folgenden schauen wir uns das SDG 1 – keine Armut – an: 

SDG 1 keine Armut 

Das erste Ziel ist ein mehr oder weniger übergeordnetes Ziel, auf das andere Ziele ebenfalls einzahlen. So führt bspw. eine hochwertige Bildung in der Regel dazu, dass der Lebensunterhalt selbst verdient werden und damit der Armut entgangen werden kann. Ebenfalls führt eine Absicherung von Lebensrisiken dazu, dass finanzielle Schocks überwunden werden können, ohne dass alle – ohnehin sehr geringen – Reserven angetastet werden müssen.  

(Mikro-) Versicherungen können Menschen mit geringem Einkommen im Schadenfall vor dem Rückfall in die Armut schützen. Untersuchungen zeigen, dass bei einem Schadenfall Menschen ohne Versicherungen ihre Ersparnisse nutzen oder Kredite zu hohen Zinsen aufnehmen müssen. Teilweise werden Einsparungen in der Ernährung sowie der Bildung vorgenommen oder sogar Wertgegenstände verkauft. Diese Maßnahmen führen dazu, dass die Menschen kurz- und langfristig finanziell geschwächt sind – nicht nur im Falle eines nächsten Schadenfalls sondern z. B. auch im Hinblick auf fehlende Bildung mit längerfristigen Konsequenzen rechnen müssen. Dieses wird durch (Mikro-) Versicherungen verhindert. 

Im besonderen Maße schützen Kreditversicherungen Menschen mit geringem Einkommen vor Armut. Zum einen vergeben Banken in vielen Fällen an die Zielgruppe keine Kredite und wenn dann nur mit einer solchen Absicherung, die eine Rückzahlung des Kredites z. B. im Sterbefall garantiert. Zum anderen wäre ein fehlender Schutz in vielen Fällen der Ruin einer gesamten Familie, sollte der Kredit z. B. aufgrund von Krankheit nicht abgezahlt werden können. Entsprechend waren Kreditversicherungen die ersten Mikroversicherungen, die in den 1990 Jahren entwickelt wurden.   

Kleinst-, Klein- und Mittelständische Unternehmen (KKMU) können ebenfalls über einen sehr generellen von der Regierung übernommenen Versicherungsschutz abgesichert werden. Zum Beispiel durch Versicherungen gegen Klimarisiken oder landwirtschaftliche Ausfälle erhalten ganze Branchen Schutz. Diese wiederum bringen durch die Absicherung ihrer Risiken andere Branchen, wie z. B. die Finanzwirtschaft, die bei Kreditausfällen aufgrund von Insolvenzen leidet, nicht in Gefahr. Damit wird die gesamte Ökonomie eines Staates gesichert.  

All dieses führt dazu, dass das Ziel „keine Armut“ unterstützt wird.   

In den folgenden Beiträgen in den kommenden Wochen werden noch weitere Beispiele (SDG 5, 13) aufgezeigt werden. 

Ansprechpartner für das Thema Mikroversicherung ist Manuela von Göler.  

Siehe dazu:  

• GIZ (Hrsg.): Inclusvie Insurance and the sustainable development goals, Eschborn, 2017. 
• KPMG (Hrsg.): Issue Digest  Microinsurance, January 2013 

Künstliche Intelligenz (KI) ist bereits eine transformative Kraft in der Versicherungsbranche, und Large Language Models (LLMs) spielen dabei eine zentrale Rolle. Sie sollen eine effiziente Kommunikation, Kundeninteraktion und sogar automatisierte Entscheidungsfindung ermöglichen.

Wir wollten wissen, wie gehaltvoll die KI versicherungsspezifische Fragestellungen beantwortet. Dazu haben wir verschiedene KI-Chatbots – speziell ChatGPT 3.5, ChatGPT 4.0 und Chatsonic (basiert auf dem Sprachmodell GPT 3.5 und ist ans Internet angebunden) – mit identischen Aufträgen (Prompts) konfrontiert. Dabei ging es um Themen wie Telematik, Automatisierung und Arbeitsmodelle in der Versicherungsbranche. Die Chatbots wurden gebeten, sowohl Managementpräsentationen als auch LinkedIn-Posts zu generieren. Für eine Vergleichbarkeit wurden keine Nachfragen auf das erste Ergebnis gestellt. Im Anschluss haben wir Inhalt, Qualität und Struktur der Antworten aus unserer Branchenerfahrung heraus beurteilt.

Die Untersuchungsergebnisse lieferten aufschlussreiche Erkenntnisse über die Fähigkeiten der Chatbots in Bezug auf thematische Vielfalt und Tiefe sowie sprachliche Raffinesse. Die Antworten waren informativ und gut strukturiert, aber oft fehlte es an tiefgehender Analyse und Kontext. Begriffsdefinitionen und -abgrenzungen wurden häufig vernachlässigt und länderspezifische Aspekte wurden weitgehend ignoriert. Ein Beispiel: Während die Chatbots zur Erhöhung der Verkaufszahlen von Telematiktarifen Marketingkampagnen vorschlugen, ist es in Deutschland aus unserer Erfahrung heraus sinnvoller, den Verkauf über den Vertrieb voranzutreiben.

Wie von uns erwartet, zeigten sich Unterschiede im Schreibstil der verschiedenen Chatbots. ChatGPT 4.0 beispielsweise war präzise und lieferte klarere Antworten auf den Prompt als ChatGPT 3.5, weil GPT 4.0 mit deutlich mehr Daten trainiert wurde. Eine Herausforderung bestand jedoch in der Validierbarkeit der Informationen. Die Chatbots präsentierten Aussagen ohne Quellenangaben, in unserem Beispiel eine Auflistung von Prozessen, die in Versicherungsunternehmen zu mindestens 80% automatisiert sind. Dies macht die Überprüfung der Fakten schwierig. Antworten auf Fragen zu Trends, etwa wie die KI-Chatbots eine Symbiose zwischen klassischen und agilen Arbeitsmethoden in 5 Jahren einschätzen, blieben oft vage.

Trotz der Grenzen, die unsere Untersuchung aufgezeigt hat, sehen wir viel Potenzial für die Weiterentwicklung und Integration von KI-Chatbots in der Versicherungsbranche. Mit besserer Einbettung von Kontext und Branchenwissen könnten sie zu wertvollen Werkzeugen für Fachleute und Kunden werden. Automatisierte Geschäftsvorfälle in der Kundenbetreuung sowie Unterstützung von Mitarbeitern als Co-Pilot sind mögliche Use Cases. Selbstverständlich sollte die Einbindung unter Berücksichtigung von Datenschutzbestimmungen und regulatorischen Anforderungen geprüft werden. Dass sie Spezialisten ersetzen, sehen wir aktuell allerdings nicht. Diese Experten-Rollen erfordern tiefgreifendes Branchenverständnis, emotionale Intelligenz und kritische Denkfähigkeiten, Eigenschaften, die KI-Chatbots zum aktuellen Zeitpunkt noch nicht vollständig replizieren können.

Die Forschung und Entwicklung in diesem Bereich verfolgen wir aufmerksam. Wir wollen den Versuch später wiederholen und prüfen, ob sich die Antworten geändert haben. Außerdem wollen wir einzelne Fragestellungen mit Folgeprompts tiefer legen und qualitativ bewerten. Wenn Sie an einem Austausch interessiert sind, freut sich David Feldmann über eine Kontaktaufnahme.

Nach meiner Kilimanjaro Besteigung als Teil der Spenden-Aktion „Climb Africa“ bin ich zum 1. Chair / CEO Forum zu den Victoria Falls nach Simbabwe geflogen. 

Das Format des Forums sieht eine Teilnehmerzahl von 30 bis 40 Teilnehmern in jeder Gruppe vor und steht für eine Art von Konferenz, die zum einen eine Art Schulung beinhaltet, zum anderen aber auch für den Austausch und das gegenseitige Lernen der Teilnehmer steht. Somit hatten wir zwei Gruppen: die CEOs und die Aufsichtsratsvorsitzenden der Microfinanzgenossenschaften aus verschiedenen Ländern Afrikas.  

^{© Manuela von Göler} 

Da das Thema Governance immer ein wichtiges Thema ist (nicht nur in Afrika 😉) habe ich fünf verschiedene Sessions geleitet: 

1 Board – Chairposition / Duty of Care 

In dieser Session ging es um die Position des Aufsichtsratsvorsitzenden. Welche Verpflichtungen und Aufgaben hat er, was zeichnet ihn aus und welche schwierigen Situationen können in einem AR entstehen? 

2 Board – Stewardship of the Board – AGM and Board Meetings  

Hier ging es in erster Linie um die Planung, Organisation, Durchführung und Nachbereitung von Meetings. Speziell sind hier die Board Meetings und die AGM – die jährlich Mitgliederversammlung – angesprochen.  

3 Board – Process and Impact of Board Evaluation 

Warum muss die Performance eines AR gemessen und evaluiert werden? Wie geht man dabei vor und wie kann so ein Fragebogen und das ausgewertete Ergebnis aussehen? Diese Fragen wurden in dieser Session diskutiert. 

4 Board – Governance Framework  

Die Rahmenbedingungen für Governance wurden hier diskutiert. Die Organisation der Governance – principles, people and structure – waren ebenfalls in dieser Session Schwerpunkt der Ausführungen.  

5 CEO – Communication and Role of the CEO  

Und hier kamen wir zu einem meiner Lieblingsthemen: Führung. Was motiviert Menschen am meisten, welche Werte werden in der Führung zugrunde gelegt und was bedeutet Servant Leadership?  

Es hat wieder viel Spaß gemacht, zum einen mein Wissen zu vermitteln, zum anderen aber auch viel zu lernen. Die Unterschiede zwischen Afrika und Deutschland sind schon recht groß, wobei die dort anwesenden SACCOS (die Mikrofinanzgenossenschaften) sehr weit entwickelt waren und z. B. bereits eine sehr professionelle Board Evaluation vornehmen.  

Daneben hatten wir auch Gelegenheit, uns ein bisschen die Umgebung anzusehen. So habe ich mit dem Referenten-Team die Victoria Falls besucht und habe eine wunderschöne Sambesi-Tour machen dürfen. 

^{© Manuela von Göler} 

^{© Manuela von Göler} 

Das waren nun meine zwei Wochen in Afrika, um ACCOSCA zu unterstützen. Die Spendenbereitschaft für einen Verband in Afrika, den man in Deutschland nicht so richtig kennt, ist begrenzt. Ich habe einige Versicherer angesprochen, die aber vorwiegend darauf verwiesen, dass sie nur Aktivitäten in Deutschland unterstützen. Die Allianz war da eine rühmliche Ausnahme. Aber die Bereitschaft bei Privatpersonen und bei den Lions in Grevenbroich war glücklicherweise größer. So sind 5000 Euro zusammengekommen und ACCOSCA ist zumindest ein bisschen bekannter geworden. Dieses Geld wird zur Unterstützung der Akademie verwendet. Ich werde entsprechend mit ACCOSCA eine Rechnung für die Ausstattung der Akademie oder für die Entwicklung eines Lehrangebotes aussuchen, die dann von diesem Geld übernommen wird. 

Darüber hinaus hat es mir wieder sehr viel Spaß gemacht. Nicht nur die Besteigung des Kilimanjaros, die eine Herausforderung war, die ich sehr gern angenommen habe, sondern auch der Austausch mit den Führungskräften der Mirkofinanzgenossenschaften waren für mich persönlich wieder sehr gewinnbringend. So helfe ich ACCOSCA und mein Engagement bringt mir immer wieder nicht zu vergessene Erfahrungen und gibt mir wunderschöne Eindrücke sowie Erinnerungen mit auf den Weg nach Hause. 

Und so wird es weitergehen. Die nächste Aufgabe ist die Trainings Needs Analysis für die Akademie, der ich mich nun zuwenden werde. Dieses wird vornehmlich von Deutschland aus passieren. Es werden Interviews geführt werden und eine kleine Marktanalyse durchgeführt werden. Gleichermaßen werde ich mit ACCOSCA einen Workshop im Oktober vorbereiten, der dann von dem Team von ACCOSCA in Botswana mit verschiedenen Führungskräften der Mikrofinanzunternehmen zum Angebot der Akademie durchgeführt wird.  

Es wird also nicht langweilig … 😉 

Blog: www.manuelavongoeler.blogspot.com 

In meinem ersten Beitrag habe ich Euch von meinem Abenteuer – der Besteigung des Kilimanjaros als Teil einer Spenden-Kampagne für ACCOSCA – erzählt. Heute möchte ich Euch an meinem Abenteuer teilhaben lassen: 

^{Bildquelle: https://tansania.de/trekking/kilimanjaro/} 

Es gibt einige verschiedenen Routen auf den Kilimanjaro. Ich habe eine Route gewählt, die zum einen eine geringere Regenwahrscheinlichkeit als andere hatte und zum anderen eine Überquerung des Kibo beinhaltete. Ich gehe nämlich nicht gern den gleichen Weg hin und zurück, da verpasst man m. E. viele schöne Eindrücke. Die gewählte Kikelewa Route haben wir in sieben Tagen – sechs Tage Wanderung und einen Tag Akklimatisierung – absolviert. 

Der Aufstieg war auch gar nicht so anstrengend, wie ich es erwartet hatte, wobei ich heute sagen kann, dass rund 80% des Erfolges in der Vorbereitung liegt. Körperlich einigermaßen fit, ein gutes Team und eine gute Ausrüstung sind Voraussetzung für den Aufstieg. Der Rest ist Glück: wir haben gutes Wetter gehabt und die Höhenkrankheit konnte uns auch nicht viel anhaben. 

^{© Manuela von Göler} 

So sind wir fünf Tage lang gewandert und haben uns stetig hochgearbeitet. Unterwegs hatten wir eine großartige Landschaft, viele schöne Eindrücke, wenig Nieselregen, Spaß an den Wanderungen und spannende Gespräche. Diese Tage waren eine prima Vorbereitung für unseren Gipfeltag, der dann nicht mehr so easy zu bezwingen war. 

Gegen Mittag des fünften Tages sind wir im Kibo Camp (dem Base Camp des Kilimandscharos) angekommen und wurden nach dem Mittagessen direkt ins Bett geschickt, damit wir vorschlafen konnten.  

Der Aufbruch zum Gipfel begann gegen Mitternacht. Wir sind zunächst 4 Stunden Serpentinen auf Geröll gegangen, d. h. zwei Schritte vor, einen halben zurück. Es war dunkel – wir waren zwar mit Kopflampen ausgestattet, aber wo es genau abwärts ging, hat man nicht gesehen, obwohl wir fast Vollmond hatten. Unsere Trinksysteme waren schneller eingefroren als wir laufen konnten und wir alle hatten so unsere individuellen Herausforderungen. Ich bin gut 30 bis 45 Minuten auf Autopilot gegangen, da mein Kreislauf ausgestiegen war. In einer Pause habe ich dann 5 bis 10 min meine Augen geschlossen und schwuppppp, war ich wieder fit. Die nächsten 2 Stunden mussten wir über Felsen klettern und Schotter überwinden aber als die Sonne sich so langsam zeigte kamen wir am ersten Gipfel, dem Gilmans Point, an.  

Nach einer kleinen Pause sind wir weiter zum Stella Point – der zweite Gipfel. Hier haben wir eine Teepause gemacht und sind anschließend zum Uhuru Point – dem höchsten Punkt Afrikas aufgebrochen. Hier waren wir noch einmal eine Stunde unterwegs, bis wir endlich den erlösenden Gipfel um 7:50 am auf 5895 m erreichten.  Sonne, Freude, Bilder, Wolken und kaum Schnee 😉 

^{© Manuela von Göler} 

Nach einer Stunde sind wir wieder abgestiegen, haben im Camp eine Ruhepause eingelegt und sind nachmittags weiter zum nächsten Camp – den Horombo-Hütten gegangen.  

Insgesamt hatten wir den Tag eine Gehzeit von ca. 12-14h, mit 1200 m↑, 2200 m↓. 

Der Abstieg den nächsten Tag war wiederum recht einfach. Wir mussten uns zwar beeilen, damit wir den Flug am gleichen Tag noch erreichten aber mit ein bisschen Beeilung war das zu schaffen. So sind wir noch abends in das Flugzeug gestiegen, um am nächsten Tag die Konferenz in Simbabwe zu erreichen. 

Im dritten Teil der Serie werde ich über die Konferenz von ACCOSCA berichten und ein Fazit für den gesamten Tripp ziehen. 

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^{© Manuela von Göler} 

Vorab, dieses wird kein ewig langer Blogeintrag über den Sinn des Lebens. Aber ein bisschen philosophieren muss schon sein.  

Im Jahr 2017 ging ich nach Afrika, um einen Unterschied zu machen. Ich hatte knapp 30 Berufsjahre in der deutschen Finanzdienstleistungswirtschaft hinter mir und wollte etwas Neues wagen. Also: Koffer packen und ab nach Ghana.  

Dort habe ich über eine Stiftung im Mikrofinanzbereich gearbeitet und beeindruckende, motivierte Menschen kennengelernt. Einige haben im Ausland studiert, dort lange Jahre gearbeitet, gingen in ihr Heimatland zurück, um dieses weiterzuentwickeln und um es wirtschaftlich nach vorn zu bringen. Und genau dabei konnte ich nun unterstützen. 

Nach drei spannenden Jahren, unzähligen tollen Ereignissen und auch einigen Situationen, in denen ich hart an meine Grenzen gekommen bin, kam ich aus privaten Gründen zurück nach Deutschland. Der Koffer war voll mit guten Vorsätzen, Tätigkeiten in der Entwicklungszusammenarbeit mit einem Job in Deutschland zu verbinden.  

Dieses habe ich geschafft! Sicher anders als viele sich das so vorstellen, und doch: auch in einer Unternehmensberatung, die sich weitestgehend auf die deutsche Finanzwirtschaft konzentriert, ist das gut möglich. Ich bin einerseits zurück in meinem Kompetenzbereich in der deutschen Finanzdienstleistungsindustrie und andererseits ist es mir möglich, mich immer wieder für einzelne Projekte in Afrika zu engagieren.  

So auch jetzt: ACCOSCA ist der kontinentale Verband der genossenschaftlichen Mikrofinanzunternehmen auf dem afrikanischen Kontinent, mit dem ich seit 2017 zusammenarbeite. Im Jahr 2022 hat ACCOSCA eine Akademie für Führungskräfte der Branche gegründet, die nun mit Infrastruktur und Knowhow ausgestattet und zum Leben erweckt wird. Dafür werden seit Beginn 2022 finanzielle Mittel eingeworben, unter anderem mit einer von ACCOSCA organisierten Besteigung des Kilimanjaros im September 2022, die mit einer Fundraising-Aktion und einer Pflichtspende jedes einzelnen Teilnehmers verbunden war.  

Wenige Tage vor dem Start des „Climb Africa“, ich war schon auf der Anreise, musste ich leider aus persönlichen Gründen meine Teilnahme absagen. Also habe ich mein Glück selbst in die Hand genommen und organisierte einen kleinen „Climb Africa – the 2nd“, eine Kilimanjaro-Besteigung für mich. Verbunden mit der dringenden Bitte um Spenden für die Akademie schreibe ich seit 2022 Blog und berichte über meine Aktivitäten, von der langen und akribischen Vorbereitung bis zur Durchführung dieses durchaus fordernden Projektes. 

Direkt im Anschluss der Kili-Besteigung reiste ich nach Simbabwe zum CEO- and Chair-Round-Table (eine Konferenz für Vorstands- und Aufsichtsratsvorsitzende) von ACCOSCA. Dort habe ich fünf Sessions zu verschiedenen Aspekten der Governance für die genossenschaftlichen Mikrofinanzunternehmen gegeben. 

Mit diesen beiden Vorhaben unterstützte ich dieses Jahr ACCOSCA – und AAA unterstützte mich. AAA gab mir die zeitliche Freiheit und ermöglichte damit mein Engagement. Die Möglichkeit zu bekommen, vier Wochen am Stück in Afrika verbringen zu können, ist alles andere als eine Selbstverständlichkeit. Und die Unterstützung von ACCOSCA anteilig als Arbeitszeit anzuerkennen ist ein hohes Maß an Employer Benefit. 

Und wenn Ihr Interesse habt, dann könnt Ihr an dieser Stelle im zweiten Teil der Trilogie den Bericht zur Besteigung des Kilimanjaros lesen und eine Zusammenfassung der anschließenden Konferenz.  

^{© Manuela von Göler} 

www.manuelavongoeler.blogspot.com 

Welche Strategie ist für meine Migration die Richtige? Welche inhaltlichen Themen erwarten mich? Was sind am Markt übliche Lösungsansätze? Welches Migrationsverfahren ist sinnvoll? 

Solche Fragestellungen tauchen in allen Migrationsprojekten in der ein oder anderen Form immer wieder auf. Nachfolgend wollen wir Ihnen anhand einiger Beispiele skizzieren, welche Herausforderungen und Themenstellungen hinter diesen Fragen verborgen sind und wie man diese mit dem AAA Referenzmodell LV-Migration strukturiert bearbeiten kann. 

In die Ausgestaltung der Migrationsstrategie fließen viele unternehmensindividuelle Parameter mit ein. Beispielsweise hängt eine Entscheidung ob bzw. welche Tranchen gebildet werden, davon ab, welche Produkte mit welchem Mengengerüst und in welchen Tarifgenerationen zu migrieren sind, ob es sich um regulierte oder deregulierte Bestände handelt, ob leistungspflichtige Verträge zu migrieren sind, welche Durchführungswege betroffen sind und vieles mehr. Auch der Umgang mit (rückwirkenden) Vertragsänderungen, Verträgen im Mahnverfahren oder Schwebezustand sowie Zugriffen auf Historien hat Einfluss auf die Migrationsstrategie. 

Zudem sind zahlreiche grundsätzliche Themen zu klären und Entscheidungen zu treffen. Wo erfolgt der Schnitt zwischen Quell- und Zielsystem, d.h. ab welchem Zeitpunkt erfolgen die Bearbeitungen im Zielsystem? Die Fragestellung klingt zunächst einfach, in der konkreten Ausgestaltung kommen schnell Themen auf wie der Umgang mit einer Dynamik in der Widerspruchsfrist, unterschiedliche Zeitpunkte oder Systematiken der Überschussbeteiligung, die Behandlung besonderer Vertragszustände bzw. allgemeiner der Abgleich des Zeitmodells zwischen Quell- und Zielsystem.  

Auch gilt es das Migrationsverfahren, d.h. wie der versicherungstechnische Zugang im Detail erfolgen soll, abzustimmen und hierbei zu klären, welche Anrechnungsgrößen (Deckungskapital, Abschlusskosten, Überschusskonten usw.) zu welchem Zeitpunkt und in welcher Granularität benötigt werden sowie wie diese Werte vom Quellsystem angeliefert werden können. Der Erhalt der Garantiewerte, die dem Kunden mitgeteilt wurden, ist ebenfalls ein zentrales und vor allem BaFin-relevantes Thema, ebenso welche Differenzen in den Berechnungen – bedingt durch Tarifvereinfachungen oder unterschiedliche Berechnungsverfahren wie Kommutationswerte, Wahrscheinlichkeiten, (Semi-) Markov, KI-Ansätze – noch akzeptiert werden und welche nicht. 

Der Migrationsprozess und die Migrationsstrecke sind fachlich auszugestalten und technisch aufzusetzen, Datenabzüge bereitzustellen, Daten ggf. anzureichern, Umschlüsselungen und das Mapping durchzuführen, Steuerungsmöglichkeiten vorzusehen sowie Migrations- und Testumgebungen aufzusetzen. 

Das für den Aktuar, die BaFin und den Wirtschaftsprüfer entscheidende sogenannte aktuarielle Controlling ist auszugestalten, d.h. es sind Prüfwerte und Toleranzgrenzen zu definieren und abzustimmen, Tools und Werkzeuge hierfür zu customizen oder neu aufzusetzen, Tests und Analysen in enger Abstimmung mit Quell-, Zielsystem, Migrationsteam und Aktuariat durchzuführen. 

Für regulierte Bestände ist ein Migrationsgeschäftsplan zu erstellen (für deregulierte eine Migrationsmitteilung). Inhaltlich sind hierbei u.a. die Grundsätze der Migration zu beschreiben, das Migrationsverfahren zu erläutern, mögliche Tarifvereinfachungen oder Tarifzusammenlegungen darzustellen und zu begründen, zu beschreiben, ob die Verfahren zur Überschussbeteiligung übernommen oder ob Bemessungsgrundlagen umgestellt werden, eine mögliche Neuordnung von Gewinnverbänden aufzuführen und vieles mehr. 

Aus den aufgeführten Beispielen wird deutlich, dass zahlreiche Fragestellungen geklärt und Lösungen erarbeitet werden müssen, um Migrationen wirklich beherrschbar zu machen. 

Wir haben deshalb aus unserer Erfahrung heraus ein Referenzmodell entwickelt, das an den zentralen operativen Themen und inhaltlichen Detailfragen vorbeiführt und zusätzlich Lösungsansätze und -alternativen aus der Praxis enthält.  

Beispielsweise sind im Referenzmodell Kriterien für eine Tranchenbildung dargestellt, fachliche Grundsatzthemen beschrieben, Beispiele für Bestandsauswertungen und Inhalte für den Migrationsgeschäftsplan aufgeführt sowie Kriterien für den Test und die Abnahme der Migration genannt.  

Sie können unser Referenzmodell nutzen 

• Für die Planung und Einschätzung relevanter Themen 
• Zur Ausgestaltung Ihrer Migrationsstrategie 
• Als Input für die Vorstudie 
• Als Basis für ein Migrationsrahmenkonzept 
• Zur Planung von einzelnen Tranchen 

• Als Hilfestellung für einen ersten „Durchstich“ und weitere Tranchen 
• Als Input für das Testvorgehen, aktuarielle Controlling und die Abnahme 

Neben erfolgreicher Konzeption und Umsetzung der primären Migrationsthemen ist es für den Projekterfolg der Migration entscheidend, eine klare Vorstellung sowie insbesondere eine einheitliche Beschreibung der Anforderungen an das Zielsystem zu haben. 

Wir haben unser Referenzmodell LV-Migration deshalb in Atlassian Confluence so aufgesetzt, dass es integriert mit dem Referenzmodell LV-Bestand (s. https://www.3-a-3.de/aaa-referenzmodell-lv-bestand-wenn-aus-erfahrung-innovation-wird/ ) genutzt werden kann. Auf diese Weise ist es möglich, die Dokumentation ihres Bestandssystems an einheitlicher Stelle um die Besonderheiten aus der Migration ergänzen und sparen hierdurch viel Dokumentations- und Analyseaufwand. 

Sie können für die reinen Migrationsthemen das Referenzmodell LV-Migration selbstverständlich auch „stand alone“ nutzen.  

Wenn Sie weitere Fragen haben, dann stehen wir Ihnen sehr gerne als Experte und Ansprechpartner zur Verfügung 

• Herr Gerald Heger (Referenzmodell LV-Migration) 
• Herr Leonid Korliakov ((Referenzmodell LV-Bestand) 

Geht es um die Erstellung der Gesamtbilanz oder der Statistik innerhalb eines Versicherungskonzerns, fällt die Wahl immer wieder auf das Data Warehouse (DWH) als dispositives System. Es steht im Grunde am Ende aller „Kernsysteme“, u. a. dem Bestandsverwaltungssystem (VWS) als Herzstück jedes Versicherers. Es ist im Kern eine Datenbank, aus der man u. a. für die BaFin die notwendigen Berichte in Form der BerVersV (diverse Formblätter und Nachweise) generiert.

Am „vorderen Ende“ kommen die Rohdaten aus den Kernsystemen und anderen externen Datenquellen meist über eine tägliche Beladung an. Diese werden für die Erstellung von Bilanz und Statistik in Bestandsgruppen aggregiert. Die zusätzlichen Vorschriften, wie zu aggregieren ist, kommen selten direkt aus den Rohdaten und können daher direkt im DWH als zusätzliche „Schicht“ zwischengeschaltet werden. Oft wird dabei auch die zeitliche Abgrenzung zwischen den Abschlüssen der Bilanz/Statistik direkt im DWH umgesetzt.

Am „hinteren Ende“ – so das Ziel – erfolgt dann oft ein browserbasierter Zugriff auf die aggregierten Daten, wo lediglich noch simple Parameter (Zeiträume, Teilbestände und Tarifgruppen) vorzugeben sind, um am Ende die Gesamtbilanz per Knopfdruck zu erhalten, ohne über irgendwelche Kenntnisse zu SQL o. ä. zu verfügen. Die Endanwender des DWH sind u. a. die Bilanzmathematiker, die für jeden Jahres- und Quartalsabschluss die Bilanz und die Gewinnzerlegung aufstellen müssen.

Ein gewaltiger Vorteil der Bilanzierung auf Basis des DWH, anstelle der direkten Datenabfrage im VWS, ist die Performance. Die Vorauswahl der Rohdaten kann sich lediglich auf diejenigen Tabellen beschränken, die auch relevant sind. Komplizierte Abfragen auf dem produktiven VWS während des Tagesgeschäfts können sehr viel länger dauern als auf einem entkoppelten System, was über Nacht einmal täglich neu beladen wird.

Ein weiteres Thema ist die einfachere und schnellere Korrektur von Fehlern, die direkt in den VWS entdeckt, aber bis zur nächsten Bilanz aus Zeit- oder Kostengründen nicht mehr zu beheben sind. Im DWH kann man dagegen zügig neue Tabellen einfügen, um gewisse Werte für die Bilanz zu korrigieren, ohne das eigentliche VWS zu verändern. Wenn v. a. das VWS auch noch extern verwaltet wird (im Gegensatz zum DWH), können Bestandskorrekturen zum Teil sehr lange dauern.

Eine Besonderheit bietet das DWH für Migrationen: Während der Quellanalyse fallen immer wieder Bestandsfehler im Quellsystem auf, die man u. U. aus Kosten-Nutzen-Gründen nicht migrieren möchte bzw. aufgrund von Bilanzstetigkeit nicht anpassen darf. Im DWH können diese recht unkompliziert mitgeführt werden, um sie in jeder Bilanz automatisch berücksichtigen zu können. Dazu kann man Zeitreihen umsetzen und in die automatischen Prozesse integrieren. Innerhalb einer Migration aufgefallene Fehler im Quellsystem können so bestehen bleiben, ohne dass man im Zielsystem bewusst Fehler umsetzt. Diese Fehler können und sollen sich dann lediglich durch den normalen Bestandsabbau von selbst eliminieren.

Natürlich gibt es neben Bilanz und Statistik weitere Einsatzmöglichkeiten für das DWH: Sei es für interne Auswertungen auf den Rohdaten direkt per SQL-Statements oder die Darstellung von Vertragsverläufen etc., so bietet dieses System eine Vielzahl von zusätzlichen Anwendungen.

Als Experte und Ansprechpartner steht Ihnen Herr Stefan Kietzmann gerne zur Verfügung.

Im Teil 1 haben wir gezeigt, dass das Ziel unseres Vorgehens die finanzielle Bewertung einer geplanten Migration ist. Im Teil 2 schauen wir auf die einzelnen Schritte, die von einer groben qualitativen Bewertung (s. Abb. 1) zu einer finanziellen Prognose führen.

Die Abbildung zeigt eine mögliche Bewertung des Zielsystems durch eine Auswahl von Organisations­bereichen. Für die finanzielle Prognose, erfolgt eine mehrstufige Abschätzung potenzieller Aufwände im Betrieb für das (die) Zielsystem(e), die untereinander bzw. mit denen des aktuellen Systems verglichen werden.

Die drei Schritte des Vorgehens sind:

1. Produkterfassung
2. Prozesserfassung
3. Bewertung

1.Produkterfassung

In diesem Schritt wird der Bestand klassifiziert. In Abhängigkeit von Bestandstruktur und der beste­henden Kostenzuordnung, beispielsweise für Solvenz- und Profitabilitätsberechnungen, wächst das Vorgehen in Tiefe und Breite mit. Das bedeutet, in der Breite nimmt man sukzessive alle relevanten Produkte, Produktgruppen, Tarife, Vertriebswege, Geschäftsbereiche usw. auf. In der Tiefe wird nach Tarifgenerationen, Abrechnungsverbänden, Quellsystemen etc. gegliedert. Das geschieht in Abhän­gigkeit davon, welche Granularität für die betrachteten Bestand sinnvoll ist.

Typische Einteilungen aus unserem Referenzmodell sind: Konventionelle gemischte Versicherung, Risikoversicherung, Beitragsbefreiung/Rentenleistung bei Berufsunfähigkeit, konventionelle Renten­versicherung, Fondsgebundene Rentenversicherung, Hybride Rentenversicherung. Diese Produkt­arten, werden aufgegliedert in Tarife, Version Geschäftsplan oder 13d-Meldung, Tarifvarianten, Konsortialbestand, bAV/pAV-Zuordung bis zu dem Grad, der der Kostenableitung angemessen ist.

2. Prozesserfassung

In diesem Schritt werden die Kernprozesse der Lebensversicherung erfasst und mit Kosten bewertet. Die Kernprozesse haben wir u.a. gegliedert nach technischen und juristischen Bearbeitungen, plan­mäßigen und außerplanmäßigen Vorgängen sowie Vertrags- und Leistungsbearbeitungen. Nach unserer Migrationserfahrung ist es an dieser Stelle sinnvoll die Aggregation in der Ebene vorzuneh­men, in der eine valide Kostenzuordnung möglich ist. Das Ziel ist, die einzelnen Prozesse mit Stück­kosten zu bewerten. Sicherlich sind für das Quellsystem und die in Frage kommenden Zielsysteme high-level-Daten zu den Kosten von „Blech“/Cloud-Services, Wartung, Lizenzgebühren etc. verfügbar. Um jedoch aus den Informationen der Anbieter valide Informationen für den Betrieb ihrer Systeme zu generieren, ist es entscheidend weitergehende, zielführende Fragen zu stellen. Welche Geschäfts­vorfälle funktionieren komplett in der Dunkelverarbeitung oder nur zu 80% oder 90%? Welche Geschäftsvorfälle werden mittels synchroner/asynchroner Schnittstellen abgewickelt? Hier kann ganz gezielt auf Punkte eingegangen werden, deren laufender Betrieb noch nicht den eigenen Ansprüchen genügt; beispielsweise Fondsausschüttungen, Verschmelzung von Fonds, Riester-Meldewesen oder Krankenkassenmeldungen.

3. Bewertung

Im Schritt Bewertung werden die Mengen an Geschäftsprozessen pro Produkt/Tarif und Bewertungs­jahr mit den Kosten aus der Prozesserfassung bewertet und aggregiert. Die Kostenbewertung für das Quellsystem wird z.B. anhand der Kostenverteilung geeigneter Solvenzberechnungen validiert. Die möglichen Zielsysteme stehen dadurch nicht nur gegeneinander sondern auch mit dem Quellsystem im Wettbewerb. Schwächen und Stärken der Zielsysteme werden so greifbar. Ein Ergebnis einer solchen Bewertung kann z.B. sein, dass in den ersten Jahren nach Migration kein signifikanter Unter­schied zwischen Anbieter A und Anbieter B besteht, sich im weiteren Zeitverlauf Anbieter B als güns­tigere Wahl herausstellt, da nach Ablauf eines großen Teils der konventionellen Versicherungen die effizienteren Prozesse rund um die Fondsverwaltung eine dominierende Rolle spielen (s. Abb. 2).

Natürlich kann das Ergebnis einer solchen Bewertung nicht die alleinige Grundlage einer Migrations­entscheidung sein. Ein entscheidender Vorteil ist, dass es dazu beiträgt, die unterschiedlichen Einschätzungen aus den Fachbereichen zu Themen wie Rentenbezugsmitteilung, Zulagenverwaltung, Leistungsbearbeitung, Fondskurserfassung, Skalierbarkeit der Systeme, Ausfallsicherheit, Servicelevel usw. zu kanalisieren und einer einheitlichen Bewertung zugänglich zu machen.

Unseren Artikel zum AAA Referenzmodell LV-Bestand finden Sie hier.

Als Experte und Ansprechpartner steht Ihnen Herr Michael Stoffels gerne zur Verfügung.

Wenn Sie heute auf die Success-Stories schauen, die Softwareanbieter auf ihren Homepages zu großen LV-Migrationen zur Verfügung stellen, finden Sie interessante Angaben zu Umfang der Migration und Architektur des Zielsystems.

Was Sie nicht finden, sind die Effizienzgewinne im laufenden Betrieb. Dabei besteht die Nagelprobe einer Migration nicht in Dauer und Aufwand bis zum unmittelbaren Transfer der Vertragsdaten von A nach B. Die tatsächliche Nagelprobe sind die Kosten im laufenden Betrieb nach der Migration. Diese Kosten so abzuleiten, dass sie prognostisch messbar und validierbar sind, ist das Herzstück unseres standardisierten Vorgehens zur finanziellen Bewertung einer geplanten Migration. Dieser zwei geteilte Beitrag beschreibt unser Vorgehen.

Die Schwerpunkte einer solchen finanziellen Betrachtung richten sich nach der Heterogenität des zu migrierenden Bestandes und der angestrebten Ziellandschaft. Insbesondere bei einem Lebens­versicherer im Konzernverbund werden in der Regel zahlreiche Systeme, wie z.B. Partner und Buch­haltung, im Rahmen einer Migration beibehalten. Das bedeutet, die Komponenten des Zielsystems sind immer auch im Kontext vorhandener Systeme zu betrachten. Die Komplexität eines zu migrierenden Bestandes beeinflusst nicht nur den unmittelbaren Migrationsaufwand, sondern auch die langfristig zu erzielenden Effizienzgewinne. Diese Komplexität ergibt sich aus einer Vielzahl von Faktoren wie Produktmix, zurückliegenden Fusionen und Bestandsübertragungen oder auch Vertriebswegen. Nach der Migration sind regelmäßig vielfältige technische Schwachstellen und Altlasten bereinigt. Wie stark sich diese Bereinigung finanziell auf den laufenden Betrieb auswirkt, betrachten wir unter Zugrundelegung unseres Referenzmodells für die Lebensversicherung. Dieses unabhängige Referenzmodell ermöglicht es, die Schwachstellen und Stärken sowohl des bestehen­den Systems als auch die Leistungsfähigkeit der Systeme potenzieller Anbieter zu bewerten. Durch das standardisierte Vorgehen werden die Auswirkungen auf den laufenden Betrieb finanziell messbar gemacht. Vorteile eines solchen Vorgehens sind:

• Das Referenzmodell ist nicht „betriebsblind“. Ohne historisch gewachsene Altlasten verhin­dert es einerseits eine Fehlbewertung des Ist-Systems und macht andererseits die möglichen Zielsysteme objektiv vergleichbar.
• Das Vorgehen fokussiert auf Geschäftsprozesse, die im Bestand tatsächlich auftreten, und macht unterschiedliche Sachverhalte vergleichbar. Einmalige Effekte wie die Reduktion der Tarifvielfalt und Geschäftsvorfälle mit hohem Volumen wie Beitragsfreistellungen werden finanziell adäquat bewertet.

Ausgehend von unserem LV-Referenzmodell haben wir ein übersichtliches Vorgehen entwickelt, mit dem auf Managementebene wichtige finanzielle Auswirkungen verschiedener Migrationsszenarien im Zeitverlauf dargestellt werden. Das Vorgehen gliedert sich in die drei Schritte:

• Produkterfassung
• Prozesserfassung
• Bewertung

Das Ergebnis ist eine Prognose darüber, welche finanziellen Wirkungen im laufenden Betrieb der Wechsel des Systems und damit auch die Migration haben. Damit wird eine zentrale Frage beantwortet: Lohnt sich die Migration oder nicht? In Teil 2 beschreiben wir, wie die einzelnen Schritte unseres Standardvorgehens zum Ergebnis führen. Diesen stellen wir Ihnen ebenfalls zeitnah vor und bis dahin, steht Ihnen für Fragen Herr Michael Stoffels gerne zur Verfügung.

Migrationsprojekte gelten als aufwändig, komplex und kostenintensiv. Deshalb haben wir uns die Frage gestellt, ob es nicht möglich ist, KI-Methoden in Migrationen kostensparend einzusetzen.

Wenn ich von mir selbst ausgehe, dann beschäftigt man sich als Aktuar und Mathematiker lieber mit Zahlen und Formeln. Dennoch kommt man in Migrationsprojekten an einer systematischen AVB-Analyse nicht vorbei. Denn oftmals schlummern in den AVB spezielle Regelungen, die nicht direkt präsent sind oder deren Umsetzung im Altsystem noch nicht erforderlich waren, die aber zukünftig notwendig sind. Ein Beispiel ist die Formulierung „Dynamische Erhöhungen können nach den neuesten Rechnungsgrundlagen durchgeführt werden“.

Gerade Text oder Textbausteine können durch eine KI effektiv analysiert werden. Deshalb bieten sich die AVB für eine automatisierte Analyse mit KI-Methoden an.

Aus einem konkreten Praxisbeispiel wurde mit unserer versicherungsfachlichen Unterstützung ein Tool entwickelt, das dies genau leistet: die automatisierte AVB-Analyse zugeschnitten auf Fragestellungen für Bestandsmigrationen.

Mehr dazu finden Sie hier: Whitepaper AVB-Analyse – speedie

Als Experte und Ansprechpartner steht Ihnen Herr Gerald Heger gerne zur Verfügung.